Una fábrica de sueños llamada Harley-Davidson

Las motocicletas Harley-Davidson no son las que más fiabilidad ofrecen, ni las más rápidas, ni las más maniobrables, ni las más respetuosas con el medioambiente, ni las que ofrecen una mejor relación calidad/precio,… Además, en la compañía, suelen meter la pata con frecuencia, han fabricado modelos que han sido un rotundo fracaso, por ejemplo, la Harley 1000 XLCR Cafe Racer, en los setenta, de la que sólo se fabricaron 3.100 unidades, también en la actualidad hay modelos que no gozan de gran aceptación como la V-Rod, además han tenido que cerrar su filial Buell, incluso, en cierta ocasión, lanzaron un perfume Harley-Davidson cuyo suave y dulce aroma era de dudosa masculinidad. Tampoco destacan por haber tenido siempre a los mejores gestores al frente de la compañía, pues pasaron de tener un 70% del mercado en los años sesenta a estar varias veces al borde de la quiebra, al no considerar, en su momento, que la entrada en el mercado de las motos japonesas de baja cilindrada representara una amenaza para ellos, en unos pocos años la cuota de mercado de Harley-Davidson era de sólo el 5%. A todo esto hay que añadirle que, además, es frecuente que para adquirir una Harley haya que apuntarse a una lista de espera de varios meses.

Pero, a pesar de todo, los clientes de Harley son los más leales del planeta, su logo es, probablemente, la marca que más se ha tatuado y entre los propietarios de Harley hay algunos lemas conocidos del estilo a: “I'd rather my sis in a whorehouse than my bro on a Honda”. Las estadísticas muestran que en torno al 40% de los compradores de estas motocicletas, ya han sido propietarios de una Harley con anterioridad. Harley-Davidson es mucho más que una marca, es una leyenda. Desde la propia compañía son conscientes de que su producto no es la motocicleta sino la experiencia de montar una Harley: “Nuestros competidores venden medios de transporte; nosotros vendemos sueños, un estilo de vida,… la moto la entregamos gratis”.

La leyenda de Harley-Davidson se ha ido forjando a lo largo de sus más de 100 años de historia y, prácticamente, desde sus primeros compases. Películas como “Easy Rider” (1969) convirtieron a estas ruidosas motos en un símbolo que rápidamente sedujo a todos aquellos que buscaban la imagen de “chico malo”. Y digo “ruidosas motos” porque incluso el estruendo que produce una Harley a su paso no es algo casual sino totalmente ex profeso, de hecho, es la única marca de motocicletas que tiene patentado el “sonido” de sus motores. Buena parte del éxito de Harley-Davidson está en cómo, a partir de los ochenta, supieron valerse de toda esta leyenda, en torno a la marca, para crear una cultura de rebeldía y libertad que cautivó a todo tipo de usuarios, aunque también fue necesario realizar un esfuerzo para desvincular, en cierta medida, la imagen de la marca de sus clientes más radicales, delincuentes y bandas criminales, para lo que la compañía empleó figuras de renombre: actores, cantantes y deportistas de fama internacional, convirtiendo sus motocicletas en un objeto de deseo, aún más, si cabe. De este modo se consiguió, paulatinamente, un cierto “aburguesamiento” de la marca, hasta tal punto que la mayoría de los clientes de Harley ya no son peligrosos forajidos sino que, por el contrario, se trata de usuarios de un buen nivel económico que les apetece evocar el espíritu de Harley-Davidson los fines de semana. Y fue bajo esta filosofía cuando se decidió crear el Harley Owners Groups (HOG) en 1983 cuya misión se resume perfectamente en su eslogan: “Hacer del sueño Harley-Davidson un estilo de vida”. O lo que es lo mismo, fomentar la “experiencia Harley”.

Una vez contextualizada la compañía, y a raíz del visionado en clase de Gestión del Conocimiento del documental: “Harley Davidson, el nacimiento de la V-Rod”, me gustaría intentar analizar el proceso de diseño de una de estas motocicletas.

A mediados de los noventa, pese a ser el líder en ventas del sector, en el mercado americano, Harley vuelve a notar la amenaza de las motos japonesas, que estaban atrayendo a un grupo de consumidores más interesados en la velocidad que en el estilo, lo que mueve a la empresa a plantearse la creación de un modelo que combine la potencia de una motocicleta de competición y la estética Harley. En tales circunstancias, en mayo de 1995, en los “cuarteles centrales” de Milwaukee, Wisconsin, nace un ambicioso proyecto, el P-4, posteriormente bautizado como la aspiradora, con el objetivo de crear una Harley totalmente distinta a cualquier otra jamás construida.

Para conseguir un motor con la potencia y las características deseadas, decidieron acudir a su equipo de alta competición, que habían desarrollado el motor VR-1000 el cual, no sin dificultades, sería adaptado para su uso en carretera, dicha adaptación la llevarían a cabo de manera conjunta con Porche.

Del diseño se encargaría un equipo de Harley liderado por Willie G. Davidson, nieto de uno de los fundadores de la empresa, vicepresidente de la compañía, jefe de diseño y todo un símbolo para Harley-Davidson, pues se considera que es quien mejor entiende la estética Harley.

Y por último, un equipo de ingenieros de Harley se encargaría de diseñar el chasis, la electrónica y algunos aspectos de la mecánica de la motocicleta.

Llegados a este punto, considero que la compañía se propone un objetivo muy ambicioso y apuesta por él. Pone todos sus recursos al servicio del desarrollo de la V-Rod, se involucra al equipo de alta competición, se coloca a los mejores ingenieros y diseñadores al frente de los equipos de desarrollo del modelo, e incluso, para adaptar el motor de competición a la calle, se trasladan a Alemania y trabajan con Porche. Hasta aquí nada que objetar. Sin embargo, en mi opinión, lo que ralentiza y encarece considerablemente el nacimiento de la V-Rod es la forma en la que se comunican entre sí estos equipos. En el documental, al menos, da la impresión de que por un lado están los ingenieros y por otro los diseñadores, en ocasiones enfrentados y con intereses contrapuestos. Y el modus operandi es el siguiente: se hace una propuesta inicial de los requerimientos de un componente determinado de la motocicleta, sobre ella trabajan los ingenieros y, una vez desarrollado dicho componente pasa al equipo de diseño, al cual siempre les resulta una pieza horrible (si les pareciera bien ¿para qué iban a necesitar un departamento de diseño?) así que hacen una serie de modificaciones estéticas y la pieza vuelve a los ingenieros, los cuales argumentan que una pieza con esas formas no puede cumplir su función (que para eso ellos son los que tienen los conocimientos técnicos) y así se van haciendo sucesivas propuesta hasta que al final los dos equipos llegan a un acuerdo. Da la sensación que si hubieran trabajado de forma conjunta desde un principio no hubiera hecho falta desarrollar y descartar tantas versiones de un mismo componente, si desde el principio ingenieros y diseñadores hubieran trabajado codo con codo, compartiendo la misma información, cada componente se hubiera desarrollado una sola vez en lugar de estar "dando tumbos" de un equipo a otro. En mi opinión, tanto diseñadores como ingenieros estaban altamente capacitados para la tarea que se le había encomendado, sin embargo, la forma de comunicación entre ellos no les permitió generar sinergias sino más bien todo lo contrario, la leyes de la física y las leyes de Willie se entorpecían mutuamente, ralentizando y encareciendo el proceso considerablemente.

Finalmente, en 2001, seis años después de que se pusiera en marcha el proyecto, la V-Rod está lista para su comercialización, sin embargo no está alcanzando la cifra de ventas esperadas, tal vez no era lo que demandaba el mercado o tal vez si pero tardaron demasiado en ofrecerlo.

En la actualidad, la compañía, en el año 2009, sustituyó al 85% de la junta directiva, por encontrarse en la situación más delicada desde la década de los 80. Se ve obligada a cerrar su filial Buell y vender la marca MV Augusta que habían comprado el año anterior. Aun así es de las pocas marcas de motocicletas que consiguen dar beneficios en 2009, aunque sus ingresos netos bajaron un 84,1%. En 2010, la compañía parece volver a levantar cabeza y en el tercer trimestre ha conseguido aumentar su beneficio un 236%  con respecto al año anterior y se plantean como objetivo que para el 2014 el 40% de sus ventas sean fuera de Estados Unidos, frente al 30% actual. Se lanzan nuevos modelos y confía en la fidelidad de sus clientes para dejar atrás la crisis.

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